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建筑企业并购:人才整合策略

作者:名喜喜    时间:2021-09-09 09:53:07    浏览:次    在线收藏

建筑企业并购中的人才整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程,需要并购企业有极强的操作能力,在实践中摸索出更好的对策,使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。据建设企业交易中心观察,企业并购中人才整合存在一些误区,在此提出三个策略。


       策略一:选择科学的整合模式,制定周密的整合计划


  人才整合具有很强的实务性,需要考虑并购实施阶段的具体情况,而且比较复杂,可变因素较多,因此,在整合开始前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。同时,在企业并购进行尽职调查阶段就应该成立专门的整合小组,进行事先规划,包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等方面。


       策略二:建立整合领导小组,留住关键人才


  如果并购造成企业人才的大量流失,那么我们所购买的企业无异于是一个空壳,失去了产生价值的源泉。因此,并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的,该小组直接向并购方的最高管理层负责,负责人才整合管理的全部运作过程。


  建筑企业并购时首先要明确对人才的态度,其次应有一套成熟的程序和方法,进行员工筛选,留住被并购企业的关键人才。此外,还应适当采取实质性的激励措施,详细的人才留任激励措施,往往会成为并购协商中双方共同关注的焦点。


       策略三:注重企业文化整合,加强沟通


  人才之道,文化为本。一个企业的文化,是激励人们产生效益和效果的源泉,建筑企业应注重文化整合工作,充分发挥文化在人才整合中的重要作用,重视双方企业文化,加强沟通,促进相互适应。


  在人才整合过程中,沟通往往起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗,都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生,并购企业应采取多种形式建立沟通渠道,保证各类信息在正式渠道中的畅通,让员工清楚理解并购的动因、目的和作用,了解最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,以最大限度地降低摩擦成本,增加企业并购成功的机会。


  在人才整合实践中,并购企业不仅仅要使用物质激励、高职位激励等整合手段,更应该重视文化的融合问题,以达到事半功倍的效果。“海纳百川,有容乃大”,只有如此,那些怀抱梦想的建筑企业才能最终成长为多文化背景的国际公司,在世界舞台上舞动奇迹。